På di.dk anvender vi cookies til en række forskellige formål i forbindelse med funktion, webanalyse og marketing. Klikker du videre på sitet, accepterer du, at der sættes cookies til disse formål. Du kan læse mere om cookies og fravælge brugen af dem på denne side.
Leading across Borders
Global Mindset
x
Cross-cultural Cooperation
What is global leadership?
Virtual Collaboration
Leading Paradoxes
Global Leadership practice and development revisited;
Exploring 3 roles - Discovering 7 dualities
07. oktober 2016
Ny rapport fra DI, Copenhagen Business School og Industriens Fond viser, at danske virksomheder har svært ved at finde formlen til at udvikle og støtte deres globale ledere. Det rejser spørgsmålet, om danske ledere mangler globale kompetencer. Undersøgelsen kommer med tre nye globale ledertyper og fire praktiske råd til at styrke globale ledere for at opnå bedre resultater i en global kontekst.
07. oktober 2016
DI, CBS og Industriens Fond har udarbejdet en ny model for global ledelse i forskningsprojektet ”Global Leadership Academy”. Undersøgelsen fra 2016 identificerer ”De syv kontekstfaktorer”, som er et værktøj til at afdække kompetencebehovet hos danske ledere med et globalt ansvar. Rapporten konkluderer, at globale ledere har brug for individuelle løsninger for at lykkes i global kontekst.
Klik her for at tilmelde dig nyhedsbrevet fra Ledelsesudvikling og Produktivitet
KNOWLEDGE ABOUT GLOBAL LEADERSHIP

Gain INSIGTHS and knowledge about how to handle global leadership challenges.

Please find reports and results of research conducted as part of the activities in the Global Leadership Academy under REPORTS.

LEADERSHIP IN A GLOBAL CONTEXT ...
... places higher demands on the agility of practicing leadership, because not every situation, relationship, or context calls for the same leadership approach.

Effective global leaders are those that can toggle between differing business environments, multi-cultural contexts, and a broad range of employee backgrounds and motivations even when these call for very different approaches. 

At the core, managers must have a solid grasp of the traditional managerial and leadership practices.

Furthermore, managers must have a holistic mindset; i.e. thinking and acting both local and global.  

Additionally, managers need to be able to adjust their leadership style and practices to different contexts, situations and people.

Finally, leadership and collaboration across "distance" requires more effort in terms of preparation, follow-through, and follow-up.