På di.dk anvender vi cookies til en række forskellige formål i forbindelse med funktion, webanalyse og marketing. Klikker du videre på sitet, accepterer du, at der sættes cookies til disse formål. Du kan læse mere om cookies og fravælge brugen af dem på denne side.

Hjælp! Der står en mand i kedeldragt og sikkerhedssko på mit kontor

Det er ikke helt nemt at være udenlandsk leder i Danmark. På vores mange besøg i DI’s medlemsvirksomheder bliver vi igen og igen bekræftet i, at der knytter sig en række særlige udfordringer til at være udenlandsk leder i Danmark. Derfor tilbyder DI nu en lederuddannelse til engelsksprogede ledere, der har behov for at styrke deres ledelsesfaglighed og kulturelle indsigt som ledere i en dansk arbejdskultur.

Af chefkonsulent Danielle Bjerre Lyndgaard, DI

Bevæbnet med lige dele nysgerrighed og oprigtig interesse har vi været på udkig efter de helt særlige udfordringer, det kan give at være udenlandsk leder i en dansk arbejdskultur. De faktorer, som vi igen og igen støder på, kan du læse om her.

Der står faktisk ind imellem en mand i kedeldragt og sikkerhedssko på chefens kontor – og heldigvis for det
Den danske model er helt unik, og for mange udenlandske ledere kan det være noget af et chok, når der pludselig står en tillidsrepræsentant på direktionsgangen og spørger, om den nye italienske chef ikke snart har tid til en samtale om ’rigets tilstand’. Det kan tage tid at vænne sig til, men heldigvis oplever de fleste udenlandske ledere hurtigt, at det fungerer rigtig godt, når repræsentanter fra ledelsen og medarbejderne samarbejder i hverdagen.

Hvorfor må jeg ikke kalde dig Volker, når nu det er det, du hedder?
I langt de fleste lande har man en større magtdistance, end vi har i en dansk arbejdskultur. Det skal mange udenlandske ledere vænne sig til, og det kan være svært, når medarbejderne råber ’Hej Volker’, hvis man hjemme i Tyskland er vant til at blive tiltalt ’Herr Doktor Bauer’. Og tag ikke fejl. På trods af den lave magtdistance er der stadig hierarkier at spore på de danske arbejdspladser. Tag eksempelvis et kig ud over virksomhedens kantine ved frokosttid. Det er stadig ikke usædvanligt, at ledelsen spiser ved samme bord, mens medarbejderne fra de forskelige afdelinger og teams samles om deres egne borde.

Vi vil gerne høres, men konsensus er for svenskere
For ikke at tale om beslutningsprocesserne i danske virksomheder. På ægte demokratisk vis skal alle naturligvis høres og glem ikke, at også de, som ikke lige kunne deltage i mødet, gerne vil give deres holdning til kende. Den udenlandske leder, der har sat sig ind i dansk arbejdskultur og vores demokratiske grundholdninger, kan nemt komme galt afsted, hvis han eller hun tager den hele vejen og beder om en flertalsbeslutning eller ’endnu værre’ synes, at vi skal drøfte tingene, indtil vi alle er blevet enige. Det kan nemt opleves, som om han eller hun ikke vil tage det fornødne ansvar. Det kan kræve en helt særlig balanceevne og klar forventningsafstemning at navigere i danske virksomhederes beslutningsrum.

Frie rammer er godt – fri leg er uansvarligt
Det samme gør sig gældende for den relativt høje grad af frihed, der præger mange danske arbejdspladser. Danskere trives generelt bedre i ’frie rammer’ end med ’snærende regler’, og den udenlandske leder, der i sin iver efter at matche medarbejdernes ønsker og behov ikke får kridtet banen op, kan få en del at gøre, hvis der ikke bliver sat en klar ramme og afstemt forventninger i forhold til deadlines, ressourceforbrug, kvalitet m.v. Der er trods alt ikke fri leg på danske virksomheder. Men hvor er det rigtige sted at sætte grænsen?

Den bedste til engelsk er ikke nødvendigvis den fagligt mest kompetente
Danskernes sprogkundskaber er generelt stærke og rigtig mange danskere kommunikerer på relativt højt niveau på engelsk. Det er en klar fordel i samarbejdet med udenlandske ledere og kan samtidig være en kilde til udfordringer i hverdagen. De stærke engelskkompetencer kan give et indtryk af en høj grad af professionalisme og faglig styrke, og den udenlandske leder kan nemt komme til at forveksle de stærke engelskkundskaber med høj faglig kompetence. Det er ikke altid den, der taler bedst engelsk, der er stærkest på et specifikt fagligt område.

Når vores åbenhed og humor bliver for meget af det gode
Udenlandske ledere forbløffes ofte over danskernes meget åbne omgangstone og temmelig grove humor. Selv englændere, som ellers også er både berømte og berygtede for deres relativt grove form for humor, kan synes, at danskere går ’over stregen’. Vi kommer nemt galt afsted, fordi kombinationen af vores humor, som inkluderer en del ironi og sarkasme, den meget direkte tone/omgangsform og et engelsk, som måske nok på papiret er flot og formfuldendt, ikke rækker hele vejen. Alt for ofte kommer vi til at oversætte direkte fra dansk til engelsk og glemmer de små nuancer, som knytter sig til sociale og kulturelle normer. 

Skal vi nu også til at vise følelser på jobbet?
For den udenlandske leder, med et måske mere eksplicit følelsesregister end vi sædvanligvis oplever i en dansk arbejdskultur, kan det være vanskeligt at afkode, hvornår hans eller hendes medarbejdere enten ’brænder helt vildt’ for noget eller er ved at ’kede sig ihjel’. Samtidig kan det virke temmelig kraftfuldt på danske medarbejdere, når den udenlandske leder tydeligt viser og giver udtryk for f.eks. passion og frustration. 

Hvordan gør man karriere i en flad dansk organisation?
For mange udenlandske ledere ser karrierelandskabet i danske virksomheder temmelig nedslående ud. Vores flade organisationer levner ikke umiddelbart mange muligheder for at gøre karriere i klassisk hierarkisk forstand, og mange udenlandske ledere er ofte vokset op i organisationer af en helt anden størrelse, med et helt andet hierarki og helt andre tydelige karriereveje, end dem der er at finde i selv de store danske virksomheder. Derfor kræver det en helt særlig indsats at synliggøre over for de udenlandske ledere, at ’op’ ikke nødvendigvis er den eneste tilfredsstillende karrierevej. Der er mange muligheder for at have og tage et stort ansvar i også små og mellemstore danske virksomheder, for ikke at tale om de spændende udfordringer, der kan ligge i blandt andet at eksekvere på nye strategier, lede komplekse forandringer og gå globalt.

Hvordan lykkes vi sammen?
Der gemmer sig mange spændende muligheder og udfordringer i spændingsfeltet mellem relationer og resultater, når de udenlandske ledere skal lykkes i dansk arbejdskultur. Spørgsmålet vi med fordel kan stille os selv er, om vi formår at give de udenlandske ledere et solidt fundament at arbejde ud fra ledelsesmæssigt, og om vi får sat forskellighederne i spil på en konstruktiv måde i hverdagen, så de kan bidrage til en stærkere fælles resultatskabelse i stedet for at stå i vejen for den. 

FOKUSBOKS:

For at hjælpe danske virksomheder og deres udenlandske ledere til at lykkes stærkere i hverdagen har DI udviklet en ny lederuddannelse på engelsk. Uddannelsen er relevant for den udenlandske leder, som gerne vil vide mere om ledelse af medarbejdere i en dansk arbejdskultur, om forandringsledelse og om ledelse af teams. På lederuddannelsen får den udenlandske leder styrket kompetencerne til at lykkes i en dansk ledelseskontekst.

Vil du vide mere om uddannelsen, så læs mere og tilmeld dig her.

Du er også velkommen til at kontakte Susanne Boss på sub@di.dk eller Danielle Bjerre Lyndgaard på dbl@di.dk

Being on an international assignment puts you in a position where you have to act - often without being 100% certain about what would be the right thing to do.

GLOBAL LEDER INTERVIEWET I STORGAARD OG SKOVGAARD-SMITH, 2012
Kontakt image
Chefkonsulent
Tlf: +45 3377 3809
Mobil: +45 2374 4244
E-mail: dbldi.dk
Vi benytter ikke din mailadresse til andet end dette nyhedsbrev. Du kan til enhver tid framelde dig igen her.
PUBLICERET: 02-10-2018 OPDATERET: 02-10-2018