På di.dk anvender vi cookies til en række forskellige formål i forbindelse med funktion, webanalyse og marketing. Klikker du videre på sitet, accepterer du, at der sættes cookies til disse formål. Du kan læse mere om cookies og fravælge brugen af dem på denne side.

Gentænk organisationen - nedbryd hierarkier

Med teknologiens udvikling og forandringer gør mange virksomheder sig overvejelser om, hvordan man skaber en mere agil og innovativ organisation. Hvad er lederens rolle, og er der overhovedet behov for ledere?  Eller kan man skabe en mere innovativ og agil organisation, hvis man sætter ledelsen fri?

Af Chefkonsulent Annette Thornberg, DI

På DI’s netværk HRM Tænketankens møde i maj udfordrede vi den vante tankegang med temaet ”Organisationer gentænkt – nedbryd hierarkiet”. På mødet havde vi besøg af Anne Lund Thybring, der er selvstændig organisationspsykolog. Hun forsker med kolleger i konsulentvirksomheden AGORA SOCIAL PRODUCTION i selvledelse og non-hierarkier i danske virksomheder. På mødet deltog også Sune Hansen, der er leverancechef og partner i Vertica, der betegner sig som en non-hierarkiserende organisation. Vertica er en af de virksomheder, der er med i AGORA’s forskningsprojekt. Vertica udvikler E-handelsløsninger og har 85 medarbejdere på tre lokationer.

Typiske non-hierarkiske organisationer

Man er fristet til at tro, at non-hierarkier kun er for smarte IT-virksomheder eller små startups. Men Anne Lund Thybring forklarer, at der er eksempler på store og veldrevne virksomheder, der arbejder uden formelt ledelseshierarki og i stedet fungerer som selvledende organisationer. Hun ser typisk 3 former for non-hierarkiske organisationer:

  • Autonome teams
    Første eksempel på en form for en non-hierarkisk organisation er hollandske Buurtzorg, der bygget op omkring autonome geografisk adskilte teams. Buurtzorg blev dannet i 2007 af 4 hollandske sygeplejersker, der var utilfredse med den måde ældreplejen blev drevet på i det offentlige. 10 år senere består Buurtzorg (’neighborhood care’ ) af 14.000 ansatte og en administrativ stab på 50 mennesker. Organisationen består af flere hundrede autonome teams i lokalsamfundet, der arbejder med stor frihed og selv tilrettelægger deres arbejde. Der er ingen administratorer eller visitatorer, så sygeplejerskerne i det enkelte team organiserer selv arbejdet i samarbejde med de ældre, der har valgt Buurtzorg til at levere pleje. I dag har Buurtzorg overtaget 40 pct. af markedet for hjemmepleje i Holland. På grund af deres arbejdsmetoder kan de levere bedre kvalitet med 40 pct. mindre ressourcer. Deres kundetilfredsmålinger er i top, og Buurtzorg er blevet kåret fem gange i træk som Hollands bedste arbejdsplads.
  • Indlejrede teams
    Andet eksempel på en teambaseret organisationsform, der har sat topstyringen ud af spillet, er svenske Spotify. De arbejder også med teams, men har udviklet en interessant struktur, som tager udgangspunkt i autonome teams. De 3500 ansatte arbejder i teams med hver sin mission, som igen er organiseret i større tribes omkring en fælles mission, og med tværgående chapters og guilds, der sikrer samarbejde og videndeling på tværs. I squads og guilds findes koordinatorer, der fungerer som coaches og mentorer, og ledelse hos Spotify udøves som ’servant leadership’, dvs. understøttelse af teamets realisering af sin mission fremfor at fortælle folk, hvad der skal gøres.
  • Autonome individer
    Tredje eksempel på en non-hierarkisk organisationsform er den amerikanske producent af tomatprodukter Morning Star. Morning Star blev etableret i 1970 og har 400 fastansatte og 1000 løsarbejdere i tomatsæsonen. Her er heller ingen ledere. Hver medarbejder forhandler årligt sine egne leverancer med de kollegaer, man leverer til. Herudover er der teams, hvor man forhandler indkøb, investeringer, efteruddannelse, løn, budgetter mv. med hinanden. Morning Star er et eksempel på en organisation drevet af autonome individer.

Fyr lederne

Anne Lund Thybring peger på, at danske virksomheder bør begynde at overveje, om deres hierarki er til hinder for at nå de strategiske mål, eller om man kan frisætte organisationen og dens processer i langt højere grad, end man gør i dag. Det vil kræve en kulturændring, og det kan ikke gøres over nat. Lederen vil ikke længere skulle styre, koordinere, sætte mål og kontrollere – det er derimod medarbejderne som selv skal klare dette. Lederens rolle, hvis der er en rolle, bliver anderledes og mere motiverende, coachende og kulturbærende. For når lederne ikke er der til at tage ansvaret, er erfaringen fra de selvledende organisationer, at medarbejderne selv tager ansvaret på sig og får gjort tingene mere effektivt. For Sune Hansen, leverancechef og partner i Vertica er der ingen tvivl om, at det at være en non-hierarkisk organisation og tænke i non-hierarkiske processer er en fordel for Vertica. Vertica er ikke en fuldstændig non-hierarkisk organisation, da vi er en række partnere, der ejer virksomheden, men vi arbejder på at være så af-hierarkiserende som muligt, siger Sune Hansen. Vi taler om en distribueret lederrolle, hvor alle, afhængigt at kontekst, forventes at kunne påtage sig en lederrolle. Alle forventes ikke at kunne gøre det i alle situationer, men alle har et ledelsesansvar. Forskellen er, at det ikke kommer af en titel men i stedet skifter fra person til person afhængigt af kontekst. Derfor arbejder vi heller ikke på at være så ledelsesløse som muligt, men på at være en ikke-hierarkiserende organisation, hvor argumenter, viden og erfaring er vigtigere end titler og anciennitet.

Som eksempel nævner Sune Hansen, at i Vertica er det ikke lederen, der holder MUS. Virksomheden har uddannet 12 karrierecoaches blandt medarbejderne i virksomheden. Karrierecoachen skal mødes med de kolleger, de coacher, minimum 2 gange årligt – gerne oftere – og medvirke til at kollegaen udvikler sig i forhold til ønsker og behov. Et andet eksempel er, at nye medarbejdere rekrutteres af de medarbejdere, den pågældende skal arbejde tættest sammen med.

Er der plads til HR i de non-hierarkiske organisationer?

Ja! Er det korte svar. Hvis virksomheden skal skabe en så radikal organisatorisk ændring må HR bidrage til at skabe den kulturændring, der skal til.

I HRM Tænketanken var der enighed om, at det at skabe en non-hierarkisk organisation er ikke noget, man gør over natten. Det kræver en kulturændring og vil være skræmmende for mange virksomheder.  Men Tænketanken vurderer, at mange virksomheder kan starte med at gennemse deres processer og vurdere om en given proces ikke kan lægges over til medarbejderne selv i stedet for til lederne, og på den måde være med til at gøre organisationen mere agil, innovativ og produktiv. Samtidigt gav mødet inspiration til at man som virksomhed kan arbejde med i højere grad at udlægge beslutningskraft og –ret til medarbejderne om at udvikle løsninger på de udfordringer, der er i virksomheden. Man kan på denne måde bruge medarbejdernes ressourcer til at få løst problemer i stedet for at bruge eksterne konsulenter. Endelig vurderer HRM Tænketanken, at man får set på lederrollen, og hvordan man vil bruge lederne, hvis man vil arbejde med at gøre organisationen non-hierarkisk.

Faktaboks
En non-hierarkisk organisation er en organisation uden ledere eller meget få ledere evt. kun på topniveau. De traditionelle lederopgaver (skabelse af retning, produktstrategier, rekruttering, etc) løftes af kollegerne.
Har du spørgsmål?
Kontakt image
Chefkonsulent
Tlf:
Mobil: +45 2949 4456
E-mail: atbdi.dk
Vi benytter ikke din mailadresse til andet end dette nyhedsbrev. Du kan til enhver tid framelde dig igen her.
PUBLICERET: 28-06-2018 OPDATERET: 09-07-2018